每經(jīng)評(píng)論員 付克友

相較于2024年2月28日那場(chǎng)悼念活動(dòng)，宗馥莉近日在遺產(chǎn)風(fēng)波中首度接受媒體采訪、公開(kāi)發(fā)聲，更像是對(duì)父親宗慶后真正意義上的告別。這場(chǎng)告別遠(yuǎn)超父女間的私人情感范疇，更是娃哈哈在品牌戰(zhàn)略與企業(yè)管理理念層面，與“宗慶后時(shí)代”的徹底切割。

親情維度的告別，始終裹挾著復(fù)雜滋味。2025年7月，宗氏三兄妹分別在香港與杭州法院對(duì)宗馥莉提起訴訟，糾紛涉及21億美元巨額離岸信托資產(chǎn)等財(cái)產(chǎn)問(wèn)題。這場(chǎng)豪門(mén)遺產(chǎn)爭(zhēng)奪，長(zhǎng)期占據(jù)熱搜話題榜，也讓宗老過(guò)往正面形象遭到質(zhì)疑。

從某種角度看，這一局面與宗馥莉的主動(dòng)選擇密不可分。她的叔叔宗澤后曾公開(kāi)指責(zé)：“把自己打造成一個(gè)忍辱負(fù)重復(fù)仇的女神，把她老爸的臉狠狠地按在地上擦，那神一樣的人設(shè)瞬間崩塌。”面對(duì)父親留下的復(fù)雜家庭局面，宗馥莉選擇了毫不留情——即便要讓父親的私生活曝光、聲譽(yù)受損，也要完成這場(chǎng)遲來(lái)的告別。

于家庭人倫而言，這樣的選擇顯得格外決絕；但對(duì)公眾而言，它卻揭開(kāi)了企業(yè)家形象背后不為人知的一面，讓人們得以窺見(jiàn)真相的另一個(gè)維度。

問(wèn)題的核心在于：宗馥莉?yàn)楹我绱藳Q絕？若拋開(kāi)家族內(nèi)部的糾紛與利益之爭(zhēng)，這一選擇的深層邏輯，實(shí)則是娃哈哈“去個(gè)人化”品牌戰(zhàn)略的必然結(jié)果——即在企業(yè)家個(gè)人品牌與企業(yè)品牌之間，進(jìn)行徹底切割。

在宗慶后時(shí)代，娃哈哈的品牌形象與創(chuàng)始人個(gè)人深度綁定。宗慶后不僅是企業(yè)的管理者，更是品牌的精神圖騰，他的個(gè)人形象與企業(yè)品牌高度融合，難以分割。正如宗慶后曾說(shuō)的那樣：“對(duì)于我來(lái)說(shuō)，娃哈哈只有一個(gè)。它是我的整個(gè)人生，所有的夢(mèng)，一切的意義、價(jià)值、標(biāo)簽和符號(hào)。它是我在這個(gè)世界上存在過(guò)的證明。”

對(duì)娃哈哈而言，亦是如此。多年來(lái)，宗慶后“草根企業(yè)家”的形象深入人心，讓娃哈哈逐漸成為承載國(guó)民情懷的品牌載體。在此過(guò)程中，宗慶后本人成了娃哈哈品牌不可或缺的一部分，甚至是決定品牌根基的核心部分。

然而，這種“個(gè)人與品牌強(qiáng)綁定”的模式，本身就是一把雙刃劍：它曾為娃哈哈的成長(zhǎng)注入強(qiáng)大動(dòng)力，卻也埋下了致命隱患——宗慶后的個(gè)人形象，儼然成了一枚“隱形炸彈”，沒(méi)人能保證其永遠(yuǎn)“立得住”。宗馥莉?qū)Υ诵闹敲鳌?/p>

宗馥莉在專訪中明確表達(dá)了自己的態(tài)度：企業(yè)不是屬于某一個(gè)人，它屬于所有在這里努力的人。這意味著，娃哈哈不僅要告別“宗慶后時(shí)代”，更要避免走向“宗馥莉時(shí)代”。它需要擺脫對(duì)個(gè)人品牌的深度捆綁，不再依賴某個(gè)人的光環(huán)，轉(zhuǎn)而突出團(tuán)隊(duì)力量與系統(tǒng)能力。

如今，宗慶后的個(gè)人形象已成為娃哈哈的“負(fù)面品牌資產(chǎn)”，在此背景下，宗馥莉更需斬?cái)喔篙叺墓猸h(huán)，推動(dòng)企業(yè)品牌重塑。而這種“去個(gè)人化”的品牌戰(zhàn)略選擇，本質(zhì)上又指向企業(yè)管理理念的根本轉(zhuǎn)變。

宗慶后是典型的“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向型”傳統(tǒng)企業(yè)家，極為看重人情世故與關(guān)系管理。在執(zhí)掌娃哈哈的三十余年間，他將中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)哲學(xué)中的“克己”與“情義”融入企業(yè)管理，構(gòu)建起溫情脈脈的“家文化”——員工是“家人”，經(jīng)銷商是“兄弟”。這種管理模式曾助力娃哈哈實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，但隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，也讓企業(yè)遭遇了持續(xù)成長(zhǎng)的瓶頸。

與父親截然不同，宗馥莉秉持“制度至上”的職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)格，崇尚數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與績(jī)效導(dǎo)向。她推動(dòng)的“職業(yè)化升級(jí)”改革，包括撤裁由元老主導(dǎo)的部門(mén)、優(yōu)化經(jīng)銷體系、推行“能上能下”的用人機(jī)制等，本質(zhì)上都是對(duì)宗慶后傳統(tǒng)管理哲學(xué)的顛覆。

正如宗馥莉所說(shuō)：“在戰(zhàn)略切換期，我們更強(qiáng)調(diào)責(zé)任到位與標(biāo)準(zhǔn)一致：能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說(shuō)話，讓機(jī)制而非個(gè)人偏好決定配置。”這番表述，清晰展現(xiàn)了她與宗慶后管理風(fēng)格的差異。顯然，她希望重新定義娃哈哈的企業(yè)基因——從依賴人情轉(zhuǎn)向依托制度，從憑借經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向遵循標(biāo)準(zhǔn)，從崇尚個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)向構(gòu)建系統(tǒng)能力。

對(duì)公眾而言，相較于家族遺產(chǎn)爭(zhēng)奪的爭(zhēng)議話題，更值得關(guān)注的其實(shí)是兩個(gè)核心問(wèn)題：一是娃哈哈國(guó)有資產(chǎn)的保值增值如何保障；二是這場(chǎng)徹底的“告別”之后，娃哈哈將走向何方。如今，宗慶后已成為歷史，宗馥莉需要為娃哈哈講述一個(gè)全新的發(fā)展故事。

遺產(chǎn)風(fēng)波對(duì)品牌造成的傷害已顯而易見(jiàn)。宗馥莉也坦言，娃哈哈今年的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)可能不及去年。當(dāng)前，她正面臨雙重挑戰(zhàn)：對(duì)外，需重塑娃哈哈的品牌形象；對(duì)內(nèi)，要重建企業(yè)的組織文化。但這些都非一朝一夕可成，而眼下最緊迫的，是她需要先從遺產(chǎn)爭(zhēng)奪風(fēng)波的漩渦中抽身，集中精力應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。

從親情矛盾的集中爆發(fā)，到企業(yè)品牌的深度重塑，再到管理理念的銳意革新，宗馥莉正在完成一場(chǎng)對(duì)“宗慶后時(shí)代”的徹底告別。這場(chǎng)告別或許充滿爭(zhēng)議與殘酷，但無(wú)疑為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的代際傳承，提供了一個(gè)非典型卻極具參考價(jià)值的鮮活案例。